26 de dezembro de 2008

Livro: Inteligência Emocional




Autor: Daniel Golemam

Editora: Objetiva

Ano: 1996



372 páginas



CURA DA DEPRESSÃO
Um dos mais potentes - e, fora de terapia, pouco usados - antídotos para a depressão é ver as coisas de uma maneira diferente, ou contenção cognitiva. É natural lamentar o fim de um relacionamento e revolver-se em idéias de autopiedade, como a convicção de que "meu destino é ficar sem ninguém", mas tal atitude certamente causa mais desespero. Contudo, recuar e pensar nos aspectos em que o relacionamento não era assim tão sensacional, e nas coisas que os dois não combinavam - em outras palavras, ver a perda de um modo diferente, a uma luz mais positiva - é um antídoto para a tristeza. Do mesmo modo, pacientes de câncer, independentemente da seriedade da doença, ficavam com melhor estado de espírito quando eram capazes de se lembrar que havia outro paciente pior do que eles ("Eu não estou tão ruim assim - pelo menos posso andar"); os que se comparavam com pessoas saudáveis eram os mais deprimidos. Essa comparação com quem está pior é surpreendentemente animadora: de repente, o que parecia inteiramente desencorajador não se mostra tão ruim assim.
Outro eficaz supressor da depressão é prestar ajuda a quem necessita.Como a depressão se nutre de ruminações e preocupações com o ego, ajudar os outros nos tira dessas preocupações, na medida em que entramos em empatia com outras pessoas e seus próprios sofrimentos. Lançar-se no trabalho voluntário, aparecia como um dos mais poderosos modificadores de espírito no estudo de Diane Tice. Mas também um dos mais raros.
Finalmente, pelo menos algumas pessoas saem da melancolia voltando-se para um poder transcendente. Diane me disse:
- A prece, quando se é muito religioso, funciona para todos os estados de espírito, sobretudo a depressão.
(p. 87 e 88).



TREINAMENTO
Como essas manobras podem ser necessárias no calor do confronto, quando certamente a estimulação sensorial estará alta, têm de ser superaprendidas, para podermos usá-las quando necessário. Isso se deve ao fato de que o cerébro emocional aplica as respostas aprendidas no início da vida durante repetidos momentos de raiva e dor e, portanto, se torna dominante. Como memória e resposta são específicas das emoções, nesses momentos, as reações associadas a tempos mais calmos são menos fáceis de serem evocadas para servirem de base para a ação. Se uma resposta emocional mais produtiva é desconhecida ou não foi bem treinada para se tornar automática, há maior possibilidade de expressar-se quando ocorrerem crises emocionais. Por esses motivos, as estratégias acima precisam ser testadas e ensaiadas em choques não tão tensos, não no calor da batalha, para que funcionem como uma primeira resposta adquirida (ou pelo menos uma segunda resposta não muito atrasada) no repertório dos circuitos emocionais. Em essência, esses antídotos para a desintegração conjugal são uma pequena educação remediadora em inteligência emocional.
(p. 161)



NEGÓCIOS
O custo benefício proporcionado pela inteligência emocional é uma idéia relativamente nova nas empresas, que alguns administradores hesitam em levar em consideração. Uma pesquisa feita junto a 250 executivos constatou que a maioria achava que no trabalho deveriam usar "a cabeça, e não o coração". Muitos disseram temer que a empatia ou a solidariedade para com aqueles com quem trabalhavam os pusessem em conflito com as metas organizacionais. Um deles achava que a hipótese de sentir os sentimentos daqueles com quem trabalhava era absurda - seria, disse, "impossível lidar com as pessoas". Outros argumentaram que, caso não mantivessem um distanciamento afetivo, não seriam capazes de tomar as decisões "duras" que os negócios exigem - embora a probabilidade seja de que pudessem tomar essas decisões de um modo mais humano.
A pesquisa foi feita na década de 70, quando o cenário no mundo dos negócios era muito diferente. O que quero dizer é que, hoje, esse tipo de atitude é obsoleta, em luxo de dias passados: uma nova realidade competitiva impôe a utulização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no mercado. Como observou Shoshona Zuboff, psicóloga da escola de Comércio de Harvard, "as empresas passaram por uma radical revolução neste século e, consequentemente, o cenário emocional também mudou. Houve um longo período de dominação administrativa na hierarquia empresarial, quando se premiava o chefe manipulador, o combatente na selva. Mas essa hierarquia rígida começou a desmoronar na década de 80, sob pressões vindas tanto da globalização como da tecnologia de informação. O combatente na selva hoje simboliza o que as empresas serão amanhã.
Essa observação faz sentido - imaginem as consequencias para um grupo de trabalho em que um dos participantes não pode expressar sua raiva e não é sensível ao que sentem as pessoas à sua volta. Todos os efeitos deletérios de pertubação do pensamento vistos no capítulo 6 também se aplicam ao ambiente de trabalho: quando emocionalmente pertubadas, as pessoas não se lembram, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza. Como disse um consultor administrativo: " A tensão idiotiza as pessoas".
Do lado postivo, imaginem como são proveitosas para o trabalho as aptidões emocionais básicas - estar sintonizado com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com discordâncias para que elas não cresçam, saber entrar em fluxo na execução de um trabalho. Liderar não é dominar, mas, sim a arte de convencer as pessoas a trabalharem em vistas a um objetivo comum. E, em termos de condução da própria carreira, talvez não haja nada mais essencial do que saber o que sentimos a respeito do quê - e que mudanças nos deixariam de fato satisfeitos com o nosso trabalho.
Um motivo menos óbvio para que as aptidões emocionais devam ser a prioridade número um no plano das habilidades empresariais é o fato de promoverem mudanças radicais no ambiente de trabalho. Vou explicar o que quero dizer identificando a importância que há na utilização de três tipos de aptidões da inteligência emocional: poder externar reclamações sob a forma de críticas construtivas, criar uma atmosfera em que a diversidade não se constitua numa fonte de discórdia e onde o trabalho em equipe seja eficaz.
(p. 163 e 164)



SABER CRITICAR
Seja específico: Pegue um incidente importante, um fato que ilustre um problema crítico que precise ser resolvido, ou um padrão de deficiência, como a incapacidade de realizar bem determinadas etapas de um serviço. É desmoralizante simplesmente ouvir que estamos fazendo "alguma coisa errada", sem saber que coisas são essas para que possamos corrigi-las. Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa faz bem, o que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar. Não faça rodeios, nem seja indireto ou evasivo; isso confundirá a verdadeira mensagem. Este conselho, evidentemente é semelhante ao dado aos casais sobre a declaração "xyz" de uma queixa; diga exatamente qual é problema, o que está errado ou como o faz sentir, e o que pode mudar.
- A especificidade - diz Levinson - é taõ importante no elogio quanto na crítica. Não vou dizer que o elogio vago não tenha nenhum efeito, mas não tem muito, e não se pode aprender com ele.
Ofereça uma solução: A crítica, como todo feedback útil, deve ser acompanhada uma sugestão para resolver o problema. De outro modo, deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. A crítica pode abrir portas para outras alternativas de que a pessoa não se dera conta ou simplesmente sensibizar para deficiências que exigem atenção - mas deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas.
Faça a crítica pessoalmente: As críticas, como os elogios, são mais efetivas cara a cara e em particular. As pessoas que não se sentem à vontade para fazer críticas - ou um elogio - provavelmente devem querer fazê-lo a distância, através de um memorando, por exemplo. Mas esta é uma forma de comunicação muito impessoal e rouba da pessoa que a recebe a oportunidade de responder ou de prestar esclarecimentos.
Seja sensível: Este é um apelo pela empatia, para estar sintonizado com o impacto que você provoca com o que diz sobre a pessoa a quem você se dirige. Levinson observa que os administradores que têm pouca empatia são mais inclinados a dar feedback de uma maneira de machuca, com o arrepiante sarcasmo. Feito dessa forma, crítica é destrutiva; em vez de abrir caminho para uma correção, cria um revide emocional de ressentimento, raiva, defensidade e distanciamento.
Levinson também dá alguns conselhos emocionais para os que recebem a crítica. Um deles é vê-la como uma informação valiosa para aprimorar o seu próprio trabalho, e não como um ataque pessoal. Outro é manter vigilância sobre o impulso para cair na defensiva, em vez de assumir a responsabilidade. E, caso seja muito pertubador, peça para continuar a conversa mais tarde, após o período necessário para a absorção da mensagem difícil e para esfriar um pouco. Finalmente, ele aconselha as pessoas a verem a crítica como uma oportunidade de trabalhar junto com quem critica, para resolver o problema, e não como uma situação de confrontamento. Todos esses sábios conselhos, é claro, fazem eco com as sugestões oferecidas a casais que tentar lidar com suas queixas sem causar danos permanentes a seu relacionamento. Assim no casamento como no trabalho.
(168 e 169).

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